一、如何理解財務總監的職能和工作范疇

 

企業最重要的資源是人力資源和財務資源。企業是由一系列契約組成，由財務資源的提供者（股東和債權人）將原始的財務資源—貨幣資金轉化為一系列的人力資源，各類有形和無形的資產來創造一個商業系統從而為社會提供價值，通過增值的價值服務而達到為股東創造價值的社會組織。

 

　　

 

所以財務總監的職能是在企業中協助股東對企業財務資源進行管理，以期貨幣資本價值ROI最大化。

 

　　

 

財務資源是一個由貨幣形態到一系列實物和非實物狀態并最終轉化為貨幣形態的資源（表內各要素科目和表外要素）。當然其中最重要的是貨幣資金，因為資金流對于一個企業來說就如同一個人的血液，很多企業并不是倒在企業本身資產形態或者價值形態的損耗，而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時未能有足夠的資金流及時轉型的過程中。

 

　　

 

那么管理好財務資源我們需要借助一些工具，我門認為最重要的2個工具：會計信息統計系統和管理報表系統（注意是管理報表而不是報表管理）

1、會計信息統計系統

 

　　

 

會計信息統計是財務的基本功能，按一定的強制性規則和行業慣例將財務資源在企業各個流程節點的形態進行統計，從而形成我們經常用的三表一注。會計語言首先是一門商業語言，按這一套系統的語言統計出來，從而我們可以對企業歷史情況（縱向）和行業競爭對手、上下游產業鏈（橫向）進行比較經營成果和資產狀況分析，從而評價財務資源的轉化率（ROI）。

 

　　

 

2、管理報表系統

 

　　

 

注意這里理解的是管理報表而不是報表管理，我們認為報表管理是先產生了報表對報表進行優化（比如為達到某種考核目標的盈余管理和監管方需要或者商業伙伴的關系維護等目的），管理報表是意味著在報表產生前，我們對財務資源的配置，業務計劃和商業安排，戰略過程的管理和評價，以期按會計系統產生的報表達到我們預期的商業效果。其中包含如下2個模塊：

 

　　

 

2.1、預算和評價系統

 

預算是財務資源配置最好的工具，預算不是說年初定一個目標，按目標分解成年度預算就一定按預算去執行，有預算就花錢，沒有預算就不能花錢。首先預算管理應該是一個滾動預算的概念，在我們商業環境和產品服務越來越短的生命周期和變化下，一個行業可能半年都是一個變化。所以商業的競爭周期是越來越快，特別是在TMT領域很多產品周期是以月為單位，而不是年的概念，所以傳統的預算按年來計劃和配置資源已經不符合經濟發展的周期，預算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過過程控制，不斷優化資源整合來評價，最終達到商業安排的目的，而不是盲目的認為預算就是該花多少錢，超過預算多少錢就不能去開支，商業競爭瞬息千變萬化，我們要按零基預算和滾動預算理念去開展。

 

　　

 

資本預算：財務資源從何來，資本結構和資本成本是一個管理者必須考慮的問題，如何獲得低的資本成本，最優化的資本結構對應不同的商業項目，由于目前金融產業未完全市場化，所以對于民營企業很多財務總監的首要職能是如何取得資金（銀行貸款和A股上市），所以目前市場對于一個財務總監的價值判斷更多是搞的來錢搞不來錢的能力，這是特定時期對財務總監這個崗位賦予的特定的職能。但是我們判斷在未來利率市場化等金融市場完全開放后，財務總監更重要的思考不是搞的來錢的問題，而是應該去看我的資本結構、資本成本和項目之間的關系。比如一個集團有房地產的項目，那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務成本的項目肯定要配置的是債務資本，如果一個集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務資本去配置，因為你的息稅前利潤率還不夠債務成本率。

 

　　

 

經營預算：經營預算是對已經成型的商業項目，去按商業流程規劃財務資源，在人力資源的投入，在資產資源的投入等。要在深刻了解產業競爭狀態和企業自身能力后制定出長期和短期的財務資源配置，包括信貸政策，存貨流轉和資產的重置、貨幣形態和非貨幣形態資源的轉化等。

 

　　

 

創新項目預算：企業不是在創新失敗中死去就是在創新的革命中死去，所以創新是企業長青的DNA，而創新也意味著風險和失敗，所以我們要慎重對待創新項目，用小本錢做大買賣，最低的成本達到建立商業嘗試和競爭壁壘是任何一個企業都想擁有的機遇，就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣，一個企業應該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創新的項目，有必要對這部分財務資源進行單獨預算，監管和評價。