這篇文章主要是寫給中小民營企業老板和高管們看的，大部分財務人員對全面預算是比較了解的，盡管能真正主導企業全面預算的財務并不多。

　　外企編制預算是家常便飯，但很多國內中小企業普遍是沒有什么預算的。凡事從無到有是一個困難的過程，全面預算又涉及到企業的方方面面，財務人員對全面預算也有畏懼的心理。

　　很多民營企業老板都是自己抓經營抓管理，公司一年花多少錢自己心里有本賬，有了預算還給了各部門向公司要錢的機會，做預算反而會費用高，也就不太情愿做預算。業務部門怕費用預算做少了、收入預算做多了把自己套住，再說老板肯定不會因為做預算而多花錢，做預算好像對自己也沒有太多好處，積極性也不高。總之，在預算面前，不同的利益方有不同的訴求。

　　預算的需求部門（老板）和使用部門（業務部門）都對預算不積極，那財務好像也沒必要積極推動全面預算，再說也很難推的動。這是國內中小民營企業預算方面的普遍現象，但隨著企業規模的不斷擴大、外部經營環境的惡化、競爭越來越激烈，引進合伙人、股份制、聘請職業經理人是民營企業發展的必然趨勢，那全面預算就會成為必不可少的管理工具。因為有了預算才能有真正的授權，有了預算才能真正規范管理，有了預算才能真正責任到崗位，有了預算才能有真正的績效考核。

　　編制全面預算是企業資源配置的過程，任何時候企業都要把有限的資源用在刀刃上，古話說的好“預則立，不預則廢”。這里主要談談全面預算的編制框架，有利于大家對全面預算有個初步的概念。

　　全面預算的起點和重點就是銷售預算，有了銷售預算才談得上后面的成本費用預算，沒有銷售預算那成本費用預算做的再好都沒有意義沒有價值。

　　但銷售預算該怎么編制呢？是根據上年的收入數據再增長一定比例？那銷售部門就會害怕超額完成預算，這也不符合現有國內中小民營企業的訴求。銷售部門可能還會說自己根本就完不成，長沙公司注銷，財務在審核的時候也會一籌莫展。

　　實際上銷售預算并不難，整理前兩三年的銷售收入數據（越詳細越好），分析產品所對應的客戶群體；分析成熟產品、在培育的產品（已經開始供貨，但供貨量不大）、計劃培育的產品（中試小試什么的）、未來要開發的產品；培育市場是需要時間的，客戶對產品的需求也是在變化著的，所以對終端客戶的產品也要做出一定的分析，我們的產品是幫助客戶生產出符合市場需求的產品，客戶的業績越好，我們的產品的毛利率也越高。同時也要了解競爭對手，有公司自己的競爭策略。

　　當中小民營企業的經營管理層能坐下來用數據仔細分析銷售市場的時候，那銷售部門的管理水平也會有很大提升。銷售部門通過分析歷史數據后編制的銷售預算可執行程度大大提高。 這里設計了一份演示模板：

　　銷售預算

　　銷售預算可以是產品加客戶、也可以是產品加區域，產品規格型號比較多，可以把成本比較接近的產品歸為一類。客戶或區域是銷售部門比較關注的，產品名稱或類別是財務及公司內部比較關注的。客戶的主產品是否轉型會直接影響到本公司產品是否需要跟著轉型。產品、客戶及上年實際數據是財務填寫，其他部分都是銷售部門填寫（寫不下的可以單獨附件）。如果覺得表里的信息涉及到公司機密，也可以另外匯總。

　　銷售預算確定下來，銷售成本預算很容易確定。有了銷售收入預算和銷售成本預算，那銷售毛利預算也很容易就能計算出來。

　　銷售毛利預算扣除目標利潤之后，就是銷售費用、管理費用、各項跌價損失、財務費用預算的總額，但這個期間費用及跌價損失總額是倒算出來的，企業是否能做到就是另外一回事了。另外，費用總額是很難落實到各個崗位的，所以各部門要編制自己可控費用的預算，并且要詳細解釋這些費用所要支撐的業績（包括經濟的非經濟的、短期的長遠的）都是什么？不能支撐業績的費用都是浪費，堅決要砍掉。

　　通常來說，這種方式編制出來的期間費用及各項跌價損失的總額很可能超過銷售毛利扣除預計利潤之后的金額，這時候需要公司來平衡，是調減利潤還是壓縮期間費用及各項跌價損失？銷售單價是市場價，銷量是客戶需求，很難調整，能調整的就是預計利潤、成本、期間費用、各項跌價損失。