會計實務工作中預算管理實際的運用還主要局限在“卡報銷”或者說是“降本”上，主要還是在企業出現銷售下降或者是競爭殘酷時，比如當下的新冠之下新是審計的四大之一的PWC都爆出在內部嚴查出租車費的報銷。實際上這基本反映出了中國的會計實務中的預算管理水平。目前實務中預算的水平還比較初級和急功近利，主要以砍費用和成本為主，比較關注可以降低多少成本和支出，主要推動力來源于企業的競爭。個人總結預算管理需要經歷三個階段：

　　第一個階段砍預算階段，主要是通過管理層的權力自上而下的，通過各種手段達成降本目標。包括實務中被員工吐槽最多的“卡報銷”等不合理的手段達成降低成本和費用的目標。實際上還是一種源自于企業主自發的競爭壓力之下的管理手段。財務基本上還處于被動執行階段，一般民營企業比較流行，大中小型中都存在，只是砍了皮還是直接砍到骨頭的問題。案例是比較普遍存在于企業報銷的方方面面的嚴格管控，比如定額報銷、出租車費定時報銷、業務招待費定額人數標準等等各種通過限制業務活動的報銷標準達到費用的下降。成本方面通過采購合同約定可以讓供應商參加活動單方要求返利比如神舟電腦與京東的貨款結算爭議就是此類，還有通過復雜的對賬和結算要求供應商提供原始的簽收單原件等加大結算的難度達到減慢結算或者少結算的目標。這方面的創新一直從商超時代到網商時代就不斷的出現的實務之中。

　　第二個階段全面預算硬化階段。主要是企業發展到一定階段達到一定規模后，企業為上市等目標在股東與管理層分離的企業中比較常見。主要用于對于管理層的短期考核與管理層的獎金掛鉤。主要手法是由董事會與管理層每年對企業經營業績目標達成一致后，按企業經營業績的KPI，就企業需要投入的財務資源和企業的產生財務業績達成一致。核心目標一般為收入和凈利潤，一般會以業務口徑和財務口徑二個口徑對此進行約定，并按此進行預算的編制博弈，會進行數次的自下而上或者自上非下的反復平衡，最后達成一致后。一般由財務部進行事中的管理和控制，大中型企業還會通過專門的預算系統對此進行管控，并按預算進行分解到企業各業務單元和部門的管控。案例可以通過華為、平安等大中型企業的預算管理經驗的一些報道看出企業已進行全面預算的硬化管理，特別是貨款或者報銷等的支付的剛性很強，預算管控達到深入到業務細節談判的階段，每項業務支出都需要事前有預算的申請審批才能啟動。強調的是投入產生比，要求所有投入都需要有產生，并且產生達到預算目標，戰勝自己的歷史和同行業的水平。

　　第三階段預算業財融合超越階段。主要是在企業完成第二階段硬化預算階段后，預算的剛性加上考核利益讓經營短期化現象比較流行，管理層通過各種手法為達成企業的短期經營目標犧牲企業的長期利益。引起了預算剛性還是柔性的爭議，為平衡預算的剛性出現了GE的傳奇CEO杰克.韋爾奇為代表的超越預算的實踐者，主要強調的是通過發揮人的主動性雇運最優秀的人來一起創造最卓越的企業，當然，GE有過很成功階段，現在看正在跌下神壇。日本有稻盛和夫的阿米巴引入中國后變成了比較常見和流行的合伙人制，不論是阿里等新經濟的，還是萬科等地產公司的此制度，從財務管理角度看，實際上還是超越預算的階段，讓企業員工的利益與融合，讓預算能真正的成為幫助企業創造價值的工具，并達成企業經營業績的最大化。當然，還有華為式的工會模式或者說是集體持股等中國式的創新，通過員工自愿的加班等付出取得企業的一定利潤的分享權或者是比較常見的企業的期權等，長沙公司注銷，來達到發揮企業全員的預算超越的階段。

　　總之，目前企業會計實務中的預算管理企業都會存在三個階段的管理中，不能說哪個階段是最優的，只是對于企業最適合的才是最好的，比如華為的工會持股式的預算管控就不是所有企業能使用的，因為他需要一個預算的管理環境，需要一批企業的管理層和員工的認同和投入，不是獨立通過企業財務管理人員達成的。預算是一門技術，更加是一門藝術，是一門管理的藝術。預算最終會為所有的企業管控出美麗的財務業績之花，讓各利益方分享。